Vybrané projekty anonymizujeme, diskrétnost je součástí naší práce. Situace, řešení a výsledky jsou skutečné.
Firma čelila poklesu profitability, zhoršenému cash flow a nízké výkonnosti managementu.
Zakladatel chtěl odejít z operativního řízení, ale společnost nebyla připravena na plně profesionální management.
Rostoucí společnost potřebovala připravit procesy, reporting a management pro vstup investora.
Strojírenská společnost byla výrazně zasažena poklesem objednávek během finanční krize. Byla silně závislá na omezeném počtu zákazníků a převážně na kooperační výrobě s nízkou přidanou hodnotou. Slabý controlling a pasivní obchodní přístup vedly k rychlému zhoršení finanční situace.
Po vzniku nové konkurenční společnosti založené bývalými vlastníky začali odcházet klíčoví manažeři a obchodníci. Současně probíhal tlak na zákazníky, šíření dezinformací a agresivní cenová politika konkurence.
Výrobní společnost dlouhodobě řídila klíčové procesy mimo ERP systém, což vedlo k nízké produktivitě, omezené schopnosti plánování a nedostatečné kontrole nákladů. Procesy byly fragmentované a chyběl funkční controlling.
Fúze dvou společností probíhala bez finančního vedení a bez připravené integrace účetnictví, controllingu a reportingu. Současně probíhaly personální změny, útlum výroby a tlak mateřské společnosti na přesné finanční výstupy.
Výrobce obráběcích strojů potřeboval vybudovat nový výrobní závod ve středních Čechách, zajistit nábor kvalifikovaných zaměstnanců a současně zachovat kontinuitu výroby, kvalitu i dodací termíny.
Výrobní společnost byla limitována nedostatkem výrobních prostor, vysokými náklady a omezenou dostupností kvalifikovaných pracovníků.
Investor plánoval založení společnosti v Číně a realizaci projektu výstavby českého minipivovaru včetně uvedení značky na místní trh.
Mezinárodní výrobce rozhodl o přesunu výroby ze Španělska do České republiky s cílem zvýšit efektivitu a optimalizovat náklady.
Výrobní společnost investovala do rozšíření kapacit pro strategického zákazníka, který následně odstoupil od smlouvy.
Výrobní společnost čelila nízkému objemu zakázek, vysokým fixním nákladům a dlouhodobě zápornému hospodářskému výsledku.
Výrobní společnost dlouhodobě vykazovala ztrátové hospodaření a vyžadovala zásadní restrukturalizaci v rámci průmyslové skupiny.
Strojírenská společnost se dostala do vážných finančních obtíží po ztrátě klíčových zákazníků v důsledku sankčních opatření na mimoevropských trzích. Situace vyžadovala okamžité krizové řízení a přípravu na možný úpadek.
Vlastníci se rozhodli prodat 100% obchodní podíl strategickému investorovi a pověřili nás řízením celého procesu, od vyhledání vhodného investora přes přípravu společnosti na transakci až po dokončení převodu vlastnických podílů.
Vlastníci se rozhodli prodat majoritní podíl 51 % strategickému investorovi s cílem zajistit další rozvoj společnosti, rozšířit výrobní program a vytvořit podmínky pro dlouhodobý růst.
Výrobní společnost se připravovala na generační obměnu managementu. Nástupnická generace měla zkušenosti v obchodu, ale jen omezenou praxi v řízení výrobního závodu. Cílem bylo plynulé předání kompetencí bez dopadu na chod firmy.
Výrobní společnost s portfoliem vlastních výrobků dlouhodobě rozvíjela obchod na zahraničních trzích. S rostoucím objemem zakázek bylo nutné propojit obchodní a projektové řízení výroby a zvýšit efektivitu celého procesu.
Výrobní společnost s vysokou flexibilitou výroby a sítí kooperačních partnerů vyráběla zakázkově pro mezinárodní zákazníky. Významná část kapacit však závisela na jediném strategickém odběrateli.
Strategický investor zvažoval vstup do výrobní společnosti a požadoval nezávislé posouzení výrobních procesů, provozních rizik a potenciálu dalšího rozvoje před uskutečněním transakce.
